一小时配送的命门,电商世界赚钱的点子很重要

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一小时配送的命门,电商世界赚钱的点子很重要

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铝道网】近年来,电商世界一向靠烧钱取胜,但有一家资本有限的小电商不但生存下来,而且生存得很好,那就是徐智明创办的“快书包”。
3年前,徐智明的妻子对一本畅销书发生了兴趣,徐智明赶忙上网订书,可书送到时,妻子已失去阅读的兴趣。这件事激发了徐智明的灵感,他想:如果有一个机构能把握住读者短暂的热情,在一小时内就把他们想读的书送到,一定受欢迎。
这一想法让徐智明兴奋不已,他决定创办一家图书配送机构,在读者兴趣正浓的靠前时间将书送到。于是,徐智明成立了“快书包”公司,在网上零售畅销书,并且不收取配送费。
“快书包”旨在打造中国送货较快的网上书店,对徐智明来说配送速度才是靠前位的。于是他首先在北京和上海进行了尝试,划定了几个试点区域,成立了配送站,然后开始试营业。顾客在订书之后,可以选择一小时内收书,也可以要求快递员在特定的时间送达。这项服务刚一推出,就受到了书迷们的热烈欢迎,“快书包”的生意迅速火了起来。
因为送书及时,“快书包”在网上的口碑一直非常好,其畅销书的销量也在不断增长。为了增加收益,徐智明相继在西安、成都、长沙和深圳等城市开辟了配送区域,又进一步拓宽了网店的经营范围,将其从“书店”变成了“精选便利店”,开始在卖书的同时售卖鲜花、零食和日用品。书友们在购书的同时常常顺便买一些物品,越来越多的人也开始习惯从“快书包”购物,这些都给“快书包”带来了收益。
徐智明曾说:“一小时到货是个好点子,所以我就毫不犹豫地开始行动,并且干劲十足、信心百倍,绝不去想失败的可能。”也许就是这份勇气,成就了徐智明的“快书包生意”。

快书包,顾名思义,最大的特点在于快捷,不仅向顾客承诺一小时送达服务,还免运费,这恰恰适合办公室商圈白领的需求。对于这群白领而言,不仅在生活上讲究快节奏,而且希望时时刻刻把控事情进展,快书包因而得以在短时间内积聚口碑。

1月11日,正是周六,位于北京市北四环外的雨枫书馆清华馆并不像其他书店那样安静。

作者:匿名1965次浏览

众所周知,「一小时配送」并非快书包首创。早在 1997 年,一家叫做 Kozmo.com
的公司就曾创下历史,在一小时内将娱乐音像制品和食品等利用网络递送到客户手上。2000
年,张永青创办了「E
国一小时」,也承诺在用户下单后一小时内将货物送到用户手上。尽管这两家公司都获得了良好的用户口碑,然而终因种种原因未能生存下来。

130平方米的书店更像是朋友家的书房,有读者在狭窄的过道坐着读书、有几个年轻女孩在接受一日店员的培训、小屋里还有一本民间杂志在举办年终读者见面会。书馆的馆长赵山君里外忙乎着,好不容易他得闲,和他聊起近日令书业振奋的一个消息时,他却顿了一下,笑说自己并不知道。

天使投资人裘然认为,跟已经成为先烈的 Kozmo 和 E
国一小时相比,快书包仍然可以为其未来赢得盈利空间。至少在以下几个方面,快书包有其创新之处:在产品上,快书包坚持选择国内销量超过
30000
册的畅销书,便于减少库存,提高客单价;在目标客户上,快书包锁定了有良好网购基础的白领细分人群,从而避免了长尾所带来的成本压力。

这个被媒体和图书业热议的消息,是国家财政部发布《关于延续宣传文化增值税和营业税优惠政策的通知》。通知指出,自2014年1月1日起至2017年12月31日,免征图书批发、零售环节增值税。这意味着,无论是国有书店还是民营书店,网上书店还是实体书店,都将享受过去只有新华书店才能享受到的待遇。

但通过分析快书包的盈利点可以发现,它的缺点也同样明显:成本结构过重和毛利率过低,让快书包在普遍高毛利的快速配送领域成为一个异类。

长期以来,在不同的图书销售渠道中,实体书店的经营最艰难,每年都有书店倒下。通知下发后,大家的问题几乎一致:实体书店的春天要来了吗?

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免税的账不止一种算法

创业之初,参考沃尔玛的 25
平方公里商圈概念,快书包创始人徐智明确定了分仓的辐射范围——以仓库为中心向周边两三公里辐射。他测算过,这样的距离对于骑着电动车出行的配送员来说,一般
15
分钟左右就能到达目的地,再加上停车上下楼的时间,不会超过半小时;如果一回送两单,一小时内也能完成。这一模式参考了麦当劳等快餐连锁店的快速配送体系。快书包必须在配送范围内建立大量的分仓,这产生了较高的人员和硬件成本。

就在2013年年末,经营了18年的龙之媒广告文化书店正式向它的读者告别,这间躲在楼里的书店曾是全国规模最大、最具影响力的广告专业书店,它曾在不同城市设有6家直营店。

普通电子商务公司的库房内流程主要包括:订单打印、生成批量拣货任务、批量拣货、订单二次分拣、扫描出库、包装贴单。为了压低成本、提高效率,往往会形成一段时间一次的批量拣货。再看麦当劳,由于快餐外卖订单密集期集中在中午的三小时内,此时订单不断涌入,它可以像普通电子商务公司一样形成批量拣货,并通过聘请大量小时工压低成本。

徐智明是这家书店的创办人,当被问到书店为何关张时,徐智明显得很无奈:一是我没精力继续开下去。二是它确实不挣钱,有时一天也没有几个顾客。三是由于网络阅读、数字化阅读的冲击,许多广告类的专业图书已经不再出版了。做了这么多年的实体书店,徐智明认为,当下,许多书店只有死路一条。

而快书包由于主营的产品是图书,很难在时间点上形成一个订单密集期,同时又要保证一小时到货的速度,因此订单往往是随到随拣。亚马逊仓储管理专家
Fain
替快书包算过一笔账:在最理想的状态下,如果快书包能将站点拆分得足够小,每个站点每天
400 个订单,覆盖范围由 25 平方公里缩小到大约 6.5 平方公里,500 个左右的
SKU(100 平米库房的限制),毛利率在 22.5%,才大致可以获得营收平衡。

面对免税的新政策,徐智明为记者算了一笔账:假如一本书的进价是60元,售出价格是80元,书店要交的增值税是差价20元的13%,这13%就是要免的部分。

值得一提的是,Fain 在计算的过程中,对快书包目前每个站点每月 3
万以上的投入成本存在一定程度高估。首先,以快书包目前的规模,尚不需要专职的库管和采购,只需要通过总部统一进行采购管理;其次,在租金和人员成本上,创业公司也往往会通过一些方式进行压低:如在北京地区,徐智明选择雇用那些对工资要求不高、需要照顾家庭、要求工作朝九晚五的中年群体。然而,数据之外,Fain
指出的问题可谓一针见血:订单量是快书包目前最大的短板。

但免税的账不止这一种算法。

以目前快书包一个站点 25
平方公里的覆盖范围来看,每个配送员的极限大约在日送单 15 到 20
单。但大多数站点日单量仅几十单,且总单量远远未达到饱和状态,这就使单件的配送成本高达
40 元。

并不是所有书店都可免这么多。徐智明补充说道:书店分两种,一种称为小规模,一种是一般纳税人,一般纳税人指年营业额超过80万元的,他们交增值税要交13%,而营业额低于80万元的,只按营业额的4%交增值税。

而倘若一个站点能达到日均两三百单的配送能力,快书包每个站点的团队人数配比将接近于快餐行业(味捷外卖每个站点的覆盖范围大概在
3 到 4 平方公里,送餐人数大概在十多人,日送单量可以达到 300
单)。尽管不需要负担餐饮行业在采购、存储和烹饪上的巨大成本,但届时,整个
IT、客服系统的压力也将进一步加大。

因此,不同规模的书店,实际享受到的优惠并不相同。

低毛利,窄用户

2006年创办的社区书店读易洞,由邱小石和阮丛这对夫妻创办,用邱小石的话说,创办7年,书店只有一个守店人阮丛。她一个人守了7年,没有招聘任何的外来员工。我不知道这是不是书店业的一个纪录。据邱小石介绍,这样一间书店,由于图书零售额比较小,免税对它并没有什么影响。

曾有人向徐智明建议:快书包为什么不学习鲜花行业——找各地书店合作,依托书店做库存,而快书包平台则成为代销商,这样,快书包仅需要提供配送人员,而可以免去仓储成本。

厦门的不在书店也面临同样的问题。这间书店的店长曾高兴表示,减少这个增值税是个好消息,但对书店的帮助并不大,因为不在书店规模较小,主要缴纳的是营业税。

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同时,曾高兴称:在过去的10年里,不管是厦门地区还是全国范围内,不少民营的书店倒闭或者勉强支撑,无法盈利。但免税对于大型实体书店会有很大的帮助,书店会多出一部分流动资金更好地为买书的朋友服务。

观点

一位不愿透露名字的民营出版社工作人员表示,免税对于多数书店目前面临的窘境来讲,只是杯水车薪,谁都不愿看着实体书店死,但免税却救不活这些书店。

#reMake#快书包:一小时配送的命门

光卖书谁都不赚钱

共分享3次 reMake 发布于2014-09-10 13:19:48

大部分书都是从甜水园批发市场买的,或者顾客有需求,我就直接从当当网等网店上买。赵山君告诉中国青年报记者,雨枫书馆常会根据顾客需求从网上购书,毕竟它便宜。

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一般零售业在终端的利润是比较高的,但图书在终端的利润率是比较低。同时又有各种渠道。我们只能走民营渠道,进书一般在六五折到七折之间,如果和出版社有合作可能会有五折的折扣,但是一般出版社是不会同我们这些比较小的民营书店直接合作。如此一来,自己想办法拿到更便宜的书就是一些民营书店的无奈之举。

*本文作者陆嘉宁

据徐智明分析,现在整个图书市场的盘子大概有七八百亿元,其中,教材教辅就占到百分之五六十,剩下大概300亿元,有三分之一被网上书店包揽。虽说网上书店所占的比例并没有实体书店高,可是目前网上书店只有几家,但实体书店的数量却不可估计,因此,许多书店分不到多少蛋糕,只能退出。徐智明说:消费者才不管你减税不减税,哪儿价格低我就去哪儿买。那么网上书店是否好过些?

快书包,顾名思义,最大的特点在于快捷,不仅向顾客承诺一小时送达服务,还免运费,这恰恰适合办公室商圈白领的需求。对于这群白领而言,不仅在生活上讲究快节奏,而且希望时时刻刻把控事情进展,快书包因而得以在短时间内积聚口碑。

徐智明目前的身份是快书包的创始人,这个网上便利商店曾经只卖纸质书。我们的图书每天都要和亚马逊网、当当网等网站进行比价,他们定价多少,我就标多少。后来徐智明发现,图书生意并不能获得太多收益。如今,快书包的图书销售只占20%,它的经营范围已经扩展到日用百货等各个领域。图书的毛利润已经很低了,基本上是17%左右。光靠卖书,哪个网站也赚不了钱。徐智明如是说。

众所周知,「一小时配送」并非快书包首创。早在 1997 年,一家叫做 Kozmo.com
的公司就曾创下历史,在一小时内将娱乐音像制品和食品等利用网络递送到客户手上。2000
年,张永青创办了「E
国一小时」,也承诺在用户下单后一小时内将货物送到用户手上。尽管这两家公司都获得了良好的用户口碑,然而终因种种原因未能生存下来。

除了免税外,是否还有其他方式能让书店的日子好过些?

天使投资人裘然认为,跟已经成为先烈的 Kozmo 和 E
国一小时相比,快书包仍然可以为其未来赢得盈利空间。至少在以下几个方面,快书包有其创新之处:在产品上,快书包坚持选择国内销量超过
30000
册的畅销书,便于减少库存,提高客单价;在目标客户上,快书包锁定了有良好网购基础的白领细分人群,从而避免了长尾所带来的成本压力。

赵山君认为,让书店走进商场就是一个很好的实例:现在的商场同质化严重,书店可以成为商场文化类活动的出口,不少商场已经这样做,并为书店提供一些优惠,比如减免租金、帮助推广等。这种模式是现在大部分书店扩张的原因,但如果书店开了十多家店都一模一样,商场也不会喜欢你,书店还要有个性。

但通过分析快书包的盈利点可以发现,它的缺点也同样明显:成本结构过重和毛利率过低,让快书包在普遍高毛利的快速配送领域成为一个异类。

开书店不是浪漫的事

物流仓储,造成企业高成本

如果免税不能挽救所有实体书店,那么最终谁能熬过寒冬呢?

创业之初,参考沃尔玛的 25
平方公里商圈概念,快书包创始人徐智明确定了分仓的辐射范围——以仓库为中心向周边两三公里辐射。他测算过,这样的距离对于骑着电动车出行的配送员来说,一般
15
分钟左右就能到达目的地,再加上停车上下楼的时间,不会超过半小时;如果一回送两单,一小时内也能完成。这一模式参考了麦当劳等快餐连锁店的快速配送体系。快书包必须在配送范围内建立大量的分仓,这产生了较高的人员和硬件成本。

徐智明看好的只有三类书店:一是运营能力特别强的,如万圣书园、西西弗书店等。二是生活形态类书店,经营者不靠它挣钱,比如读易洞,单向街书店等。徐智明认为,这类书店会越来越多,许多人从其他领域赚钱,开店只是兴趣,这将是一种新的生活形态。第三类就只有新华书店了。

普通电子商务公司的库房内流程主要包括:订单打印、生成批量拣货任务、批量拣货、订单二次分拣、扫描出库、包装贴单。为了压低成本、提高效率,往往会形成一段时间一次的批量拣货。再看麦当劳,由于快餐外卖订单密集期集中在中午的三小时内,此时订单不断涌入,它可以像普通电子商务公司一样形成批量拣货,并通过聘请大量小时工压低成本。

如果不能靠卖书挣钱,究竟书店该如何生存?

而快书包由于主营的产品是图书,很难在时间点上形成一个订单密集期,同时又要保证一小时到货的速度,因此订单往往是随到随拣。亚马逊仓储管理专家
Fain
替快书包算过一笔账:在最理想的状态下,如果快书包能将站点拆分得足够小,每个站点每天
400 个订单,覆盖范围由 25 平方公里缩小到大约 6.5 平方公里,500 个左右的
SKU(100 平米库房的限制),毛利率在 22.5%,才大致可以获得营收平衡。

赵山君介绍,目前,这间雨枫书馆的房租是一个月1.4万元,每个月会亏一点,但因为雨枫是会员制,会员续费率、新会员加入率都比较高,所以足够维持。

值得一提的是,Fain 在计算的过程中,对快书包目前每个站点每月 3
万以上的投入成本存在一定程度高估。首先,以快书包目前的规模,尚不需要专职的库管和采购,只需要通过总部统一进行采购管理;其次,在租金和人员成本上,创业公司也往往会通过一些方式进行压低:如在北京地区,徐智明选择雇用那些对工资要求不高、需要照顾家庭、要求工作朝九晚五的中年群体。然而,数据之外,Fain
指出的问题可谓一针见血:订单量是快书包目前最大的短板。

相较于其他书店只能提供打折服务的会员制,雨枫书馆有自己的特色,它的会员可以从雨枫借书回去读,也可以在店里的会员阅读区读,新书、旧书、馆藏书,甚至没有开封的书,都可以借阅。此外为了优化图书,雨枫书馆设立了选书委员会,让读者选择应该上架的好书。如果会员有特殊需求,也可以实现,比如在一个想学古琴的客人的提议下,书店开设了古琴课程。

以目前快书包一个站点 25
平方公里的覆盖范围来看,每个配送员的极限大约在日送单 15 到 20
单。但大多数站点日单量仅几十单,且总单量远远未达到饱和状态,这就使单件的配送成本高达
40 元。

读易洞的方式就不太相同,两年前,它成立了阅读邻居读书会,让书店从家庭走向社区。阅读邻居每个月举办一次,它的特点是活动形式,每个月的阅读书目提前公布,读书是参加活动的门槛,现场的每个人都要发言。年末我们还评选阅读邻居的年度优质书单。邱小石告诉中国青年报记者,阅读邻居因为其内容品质产生了一定的影响力,其所在的社区在2013年被评为北京十大阅读示范社区,还获奖一万元。

而倘若一个站点能达到日均两三百单的配送能力,快书包每个站点的团队人数配比将接近于快餐行业(味捷外卖每个站点的覆盖范围大概在
3 到 4 平方公里,送餐人数大概在十多人,日送单量可以达到 300
单)。尽管不需要负担餐饮行业在采购、存储和烹饪上的巨大成本,但届时,整个
IT、客服系统的压力也将进一步加大。

相较于以上尝试,不在书店的想法更贴近年轻人。我们尝试做出一间电子书书房,来迎合现在年轻读者的需求。现在年轻人也追求个性化的阅读,我们也在考虑是否出版属于不在书店的出版物。但这还是需要很大的资金投入,只能从我们平时的少量的盈利中慢慢积累。曾高兴如是说。

低毛利,窄用户

免税或许无法改变更多书店的命运,正如赵山君所说:开书店时认为这是件浪漫的事,但真正开起来却困难重重。

曾有人向徐智明建议:快书包为什么不学习鲜花行业——找各地书店合作,依托书店做库存,而快书包平台则成为代销商,这样,快书包仅需要提供配送人员,而可以免去仓储成本。

由于尚处月中,各家书店还未到交税时间,因此谁都没尝到免税带来的甜头,但更多人书店的守店人还在坚守,期待着一场寒冬之后能够回春。

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关键词:书店免税

然而,深谙图书行业的徐智明指出,图书是一个跟鲜花行业截然不同的行业,有诸多政策壁垒的限制。目前,由于各地的新华书店都进行了业务分拆,一块做批发,一块做零售,而线下书店的采购需要依托新华书店批发,经此中转,往往采购价已经达到七折,要远远高于从出版社直接拿货的快书包、当当等。而快书包为了不让潜在消费者流失,在图书价格上保持了跟当当、京东、亚马逊一致,往往直接就是六、七折的折扣,销售价格接近在线下实体店拿货的价格,在这种情况下,代销或加盟显然都属不可能。

依托徐智明多年图书销售的经验,快书包能从出版社拿到代销图书,未售出部分可以退还,能够压低成本,缩小开支,这是快书包的优势。但与此同时,图书市场的低毛利(即使是畅销书,往往也只能达到
15% 到 20%),也成为不少人质疑快书包可持续性的又一重要问题。

在目前涉及一小时配送的行业中,如鲜花和快餐,不依靠外部投资,毛利率往往要达到
50%
以上才能够支撑起自建的物流团队;但快书包仅靠图书销售,既撑不起单量,又很难负担起沉重的物流成本。

之前,互联网分析师钱皓发文分析了快书包的模式,也认为快书包在品类上的低毛利、窄用户需求制约了其净营收规模,再加上自建配送和仓储决定了其模式过重,从而难以有效降低成本。

所幸的是,从一开始,徐智明就已经考虑到了这一问题。在采访中记者了解到,未来,快书包的定位不仅仅是售书,徐智明希望将其打造成一家
7-11 式的空中便利店。在 2012
年,快书包已经逐步扩大了零食、日用品的销售种类,徐智明称,自己在零食的选品上相当苛刻,只寻找那些客单价较高,且品质上乘的产品。

提升效率,考验运营能力

快书包的扩张似乎在意料之中,但其速度之快又在意料之外。之所以向电商企业学习这种「惟快不破」的方式,并不是因为快书包需要在短时间内吸引来大量流量,而是因为徐智明考虑到规模化运营所可能带来的效率提升。

如裘然所言,快书包为了维系其「快」的物流和销售,需要满足年销售额足够大、每单金额足够高、产品的毛利足够高这样三个条件。从某种程度上来说,快书包的扩张,正是为了将销售额做大、客单价提高并摊薄成本。由于图书、食品的采购折扣往往是根据采购数量来决定的,增加城市数量就能通过规模效应增加采购量,从而压低折扣、节约成本。

快书包杭州站站长陈建告诉记者:杭州站的产品全部经由北京的仓库发货,尽管出版社和图书公司主要分布在北京,但那些在上海和杭州周边出版的图书在来去上却兜了一个大圈子。通过「运往北京—北京的总仓发货—运货到地方」这个过程,不仅增加了这部分商品的物流成本,还耽搁了新品上架的时间。这一问题的关键原因,也在于快书包的采购量不够大,往往在一家出版社仅仅会挑选一到两种畅销书发货,而出版社直接发货的门槛一般在上百本,快书包尚未达到这一门槛,这就决定了在目前的情况下这笔周转的物流成本无法免去。但若各地业务量扩大到一定数量,便可能实现本地的直接配货,从而进一步压缩成本。

另一方面,快书包也在尝试通过增加分仓数量来提高效率。然而,大多数情况下,快书包送单量的极限远未达到。这也是人们所最担心的:分仓数量的增加如果不能和日单量同步提升,在成本上就不可能得到压缩,反而会持续增加。而倘若考虑引流及
SEO 优化,未来的营销成本将会以相当快的速度递增,从而摊薄本就不高的毛利。

随着人员和城市数量的急剧扩大,逐渐暴露的一些问题也加大了快书包在运营管理上的难度。

由于各个站点商品的上下架都要依靠人工实现,城市数量和商品品种尚不多的时候,公司还能维持运转,但在快书包扩大规模后,不少消费者抱怨在快书包下单后,常常被告知该地缺货,极度影响消费体验。究其原因,还是受制于原来网站规模小,后台数据库的信息同步跟不上。由于上新和补货的过程是通过北京的仓库在各个城市间调配,城市之间总会有个时间差,这种步调上的不一致,徐智明曾希望依靠技术上的投入来改善。

尽管「一小时配送」服务已被停止,却并不意味着快书包再无胜算可言,但正如
Fain
曾言:「快书包模式是一个非常新颖、非常有侵略性的商业模式。」起码快书包在微博上持续的话题性以及相当高的用户忠诚度,并且证明了「一小时配送」确实存在广大的市场。

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