业绩管理连串优化战术_杂谈精选_好教育学网,三位豆蔻梢头体

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业绩管理连串优化战术_杂谈精选_好教育学网,三位豆蔻梢头体

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铝道网】“三位一体”目标管理是企业提升管理效能,打造学习型、创新型、高效型的干部队伍的重要手段,是激发各级管理人员创新发展、干事创业的积极性,提高管理工作的主动性、创造性的先进办法。
一、“三位一体”目标管理的构建
1.明确企业的总体目标。企业总体目标的设定是关乎企业发展的重要决策,一般要由企业高层领导和主要部门共同研究制定。一般来说,企业的总体目标分为长期发展目标和短期发展目标,长期发展目标可以是三至五年,短期发展目标一般为一年。在制定总体目标时要充分分析国内外形势,根据企业自身实力、竞争对手实力、各种环境变化而制定,切忌好高骛远,也不能停滞不前。一个适合企业发展的战略目标的制定,将引领企业走向更高的发展平台。
2.科学制定各部门目标。企业各部门目标的制定过程就是对企业总体目标的分解过程。在制定各部门目标时,首先,要完善各部门的岗位职责,明确责任分工,让每一位员工都清楚自己的工作范围,杜绝人浮于事的现象;其次,目标制定要准确,在分解目标的过程中,各部门分工要合理,任务量要准确,这是“三位一体”目标管理中较重要的一环,如果不能将目标量化到具体数字,那么考核也将成为空谈。
3.准确界定目标管理的内涵。“三位一体”目标管理在构建上主要分三个部分,即:常态性目标、发展性目标、研究性目标。常态性工作目标主要指根据岗位、部门职责和工作要求,所要履行的较基本的工作和管理目标。发展性工作目标主要指体现重点和关键性工作项目推进,与常态性工作目标比较具有提升空间的工作目标。研究性工作目标主要指岗位、部门在主线管理效能上,涉及企业战略、企业目标、企业年度部署的重点工作项目或工作的重点领域而确立的探究与创新的课题性目标。
4.完善组织和制度保障。要保障“三位一体”目标管理工作的顺利实施,必须建立完善的组织和制度保障。一是成立目标评审委员会。评审委员会要以企业董事会为中心,选拔一些具有较高业务能力和理论水平的人担任委员,确保制定的各级目标科学合理,并随时对考核进行监督。二是成立考核工作组。考核工作组要直接隶属于董事会,不受其他部门的管辖,直接对各部门工作进行考核,确保考核公正性。三是建立考核激励机制。建立考核结果与员工工资、干部评先、干部选拔等直接挂钩的激励机制,切实将考核工作落到实处。
二、“三位一体”目标管理的实施
1.目标制定。在确定企业总体目标的基础上,各部门要根据自己的岗位职责,从常态性目标、发展性目标、研究性目标三个方面制定月度工作计划,月度工作计划中各项工作要做到量化,阶段性工作要阶段性量化,各部门的划经评审委员会确认后可以备案。
2.组织实施。各部门根据各自制定的月度工作计划,以部门为单位,有计划、有组织地实施,部门负责人要加强内部管理,确保每位员工将工作落实到位。
3.过程督导。针对企业的重点工作,考核工作组要不定期对其落实情况进行督导,并将责任部门的推进情况及时向考核委员会汇报。
4.实施考核。月度结束后,考核工作组按照各部门的工作计划,逐条进行考核,对各部门没有完成的工作要进行相应的扣分。
5.兑现结果。根据考核结果,直接兑现在员工工资中,一般可拿出员工20%—30%的工资进行绩效考核。
三、“三位一体”目标管理的先进性
靠前,常态性工作考核100分,联挂目标工资2/3;发展性工作考核140分、研究性工作考核30分,共联挂目标工资1/3.第二,目标考核得分=2/3×常态性工作得分+1/3×(发展性工作得分+研究性工作得分)。
“三位一体”目标管理的先进性在于它打破了考核百分制原则,它将总得分设定在了123分,也就是说,如果一个人的考核得分为123分,那么他将拿到123%的工资水平,这充分彰显了企业对于做出突出贡献的人的高度重视;另一方面,常态性工作的总得分为66.6分,这意味着员工如果仅仅完成常态性工作是拿不到100%的工资的,这就要求员工必须有发展的意识,有研究的气魄,就是要让员工明白,没有发展、固步自封是没有出路的,因循守旧不但会害到自己,也害了企业。只有所有员工都有发展目标,都有创新想法,才能实现企业的管理提升,促进企业的长远发展,这也正是实施“三位一体”目标管理的初衷。
总之,开展“三位一体”目标管理工作,就是要促使企业各级管理人员都能够认真梳理岗位职责,找准提升空间,把管理工作课题化,使每位员工都成为本岗位的管理专家,使集团公司形成一支专家型管理队伍,推动企业又好又快发展。

绩效管理体系优化策略

现在我们身边有很多的企业和公司,我们很多人也在其中工作。我们都知道在很多的公司和企业中都会有业绩这一方面,其中就有绩效工资。但是我们很多人都不知道这个东西是干什么用的,很多人都是想知道这个工资可不可以拿到。那么绩效工资一般能拿到吗?

作者:匿名1960次浏览

时间:2017-04-27 13:55点击: 次来源:网络作者:佚名评论:- 小 + 大

基本特征

从二十世纪八十年代起中国电信业经历了一个逐步深化的改革历程。
2008年经过重组融合后,中国电信业形成了新移动、新电信、新联通三足鼎立的全新架构。下面是小编搜集整理的相关内容的论文,欢迎大家阅读参考。

它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念,比产品的数量和质量内涵更为宽泛,它不仅包括产品数量和质量,还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容,但各自之间不是独立的,而是有机的结合在一起,这体现了绩效工资的综合性特征。

摘要:XX公司成立于2007年,是经XX市政府批准设立的国有企业。公司核心业务涵盖城市基础设施建设投资、土地一级开发、保障性住房建设、地产开发、市政园林、融资租赁、广告传媒等多个领域。该企业已引入绩效考核,初步建立了以目标管理为核心、以即时考核为手段的绩效考核体系,建立了绩效考核评价结果与员工收入挂钩的激励机制。

与传统工资制相比,绩效工资制的主要特点;一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩,将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中;二是有利于工资向业绩优秀者倾斜,提高企业效率和节省工资成本;三是有利于突出团队精神和企业形象,增大激励力度和雇员的凝聚力;四是绩效工资占总体工资的比例较高,增强了企业付薪的有效性。

关键词:优化;管理体系;问题

绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是:容易导致对绩优者的奖励有方,对绩劣者约束欠缺的现象,而且在对绩效优者奖励幅度过大的情况下,容易造成一些雇员瞒报业绩的行为,因此,对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。

一、企业现行绩效管理体系中存在的问题

基本原则

绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益,但在实际运作中,该公司对管理人员考核主要作用是作为绩效工资的发放,忽略了考核的真正目的和作用。

绩效工资设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效工资传达企业绩效预期的信息,刺激企业中所有的员工来达到它的目的;使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观;能促进高绩效员工获得高期望薪酬;保证薪酬因员工绩效而不同。

岗位职责不明确,考核指标不清晰

考核目的

由于该企业岗位综合性强,分类较为简单,岗位职责不明确,没有设计量化的绩效考核指标。首先,管理部门绩效考核指标过粗,只看工作者所从事的具体工作完成结果。其次,项目部只对重点事项进行考核,节点的监控没有量化的指标衡量。

1、考核部门及员工绩效目标的完成情况,为核定实际薪酬提供依据。

考核流程方法有待改进

2、对上一考核期间的工作进行总结,为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助。

该企业的中层以上管理人员和普通员工分别采用不同的绩效考核方法。中层以上管理人员采用季度及年度述职,领导评分、自评的方式来得出绩效分数,普通员工通过部门负责人评分来确定绩效成绩。

3、为公司整体和局部薪酬调整、年度员工职等评定、岗位调整、资历评价等提供重要依据。

二、绩效管理体系优化设计思路

4、提高员工队伍技能和绩效素质,优化人员结构,保持公司人力资源的活力和竞争力。

要解决上述问题,必须重新审视人力资源战略,优化绩效管理体系,促进业务发展方面做好以下几方面工作:

激励作用

高层访谈,明确绩效管理定位

达成目标

通过高层访谈,明确企业战略目标和经营重点,制定人力资源战略规划,明确绩效管理定位。

绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

清晰界定岗位职责,明确考核指标

挖掘问题

1.优化组织结构,分类定岗要结合公司战略,定编、定员、定岗的工作要求,从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始,从新梳理绩效考核的每一个环节夯实工作基础。

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程,体现在整个绩效管理环节,包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

2.做好岗位说明书的编制工作制定职务说明书,必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析,理清每一岗位职责、任职资格等,减少出现责任界定不清现象。

分配利益

3.设计可量化的KPI绩效考评指标根据战略目标,设计企业层面的关键业绩指标,然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解至部门、岗位,企业所有的KPI设计完成后,可以把所有的KPI汇总在一起,组成KPI库。

与利益不挂钩的考核是没有意义的,员工的工资一般都会为两个部分:固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,所以一说起考核,员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

1.绩效考核方式结合原有的绩效考核方式,进行优化后,采用以下考核方式。部门绩效考核方式:季度绩效考核+员工绩效考核方式:季度绩效考核+知识技能与工作态度评价其中季度绩效考核及年度绩效考核以KPI考核为主,重点工作任务为辅。

促进成长

部门季度绩效考核成绩的确定。每季度初,各部门对本部门考核项目完成情况等进行自评,填制《部门季度绩效总结》,对未能完成且存在特殊情况的予以说明,同时填制下一季度《部门季度绩效计划书》提交至人力资源部。人力资源部根据各部门上报的数据等对照目标任务书核算各部门绩效考核得分,后编制《季度绩效考核汇总表》,报绩效管理委员会副主任审核签字。

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。

部门季度绩效等级的确定。按照职能部门季度绩效考核成绩进行排序,并依据表一确定季度绩效等级。绩效等级分为A、D五个等级。

分配方式

员工季度绩效等级的确定.员工考核等级的比例与部门绩效考核等级挂钩确定,详见表三。员工每月初填写月度绩效总结及下月绩效计划书报人力资源部备案。每季度初,部门负责人对季度内员工三个月的KPI指标、重点工作任务完成情况进行考核打分,由各部门对员工成绩进行排序并确定绩效等级,编制考核等级汇总表报人力资源部。人力资源部汇总各部门员工绩效等级,报绩效管理委员会审核签字后,用于绩效工资的核发。

根据公司现实情况和公司发展需要,公司的绩效工资分配可采用以下多种方式分配:

年度绩效考核成绩确定。部门年度绩效成绩由四个季度绩效成绩占比80%,部门年末述职成绩占比20%构成。计算成绩后按照表一进行等级分布。员工年度绩效成绩由员工四个季度绩效成绩占比60%,知识技能与工作态度的评价占比40%构成,其中知识技能与工作态度的评价由公司组织评价小组进行考评。综上所述,绩效管理是一个综合的管理体系,涵盖了人力资源管理的诸多环节,是人力资源管理的核心。要使得绩效管理得到有效的实施,必须认真盘点涉及绩效管理的诸多要素,整合人力资源管理的各个环节,使之统一到绩效上来,使绩效管理真正成为整合人力资源管理的有效手段,发挥其综合管理的作用。

一:仅对员工个人既定绩效工资额度进行考核和分配

如果公司无法按经营效益或其它科学方法核定每月可分配绩效工资总额,但员工已有既定绩效工资额度(默认该额度有效合理)的情况下,本方案仅能对该额度进行考核,即:

员工月度实得绩效工资=员工既定绩效工资额度×员工考核系数

该方案中,员工的绩效工资既不与公司效益挂钩,也不与部门业绩有关,仅取决于自己的考核系数,除非他的考核成绩在100分以上,否则,很难拿到既定绩效工资的全额。

二:在方案一的基础上考虑与公司总的经营效益挂钩

假设公司可以按照公司经营效益或其它科学方法核定公司每月可分配绩效工资总额的情况下,则可在上述方案一的基础上,让员工的绩效工资与公司总的经营效益挂钩,分配方式如下:

员工月度实得绩效工资=员工既定绩效工资额度×员工考核系数×公司效益系数

其中,公司效益系数=月公司可分配绩效工资总额÷公司既定绩效工资总额

公司既定绩效工资总额=∑(员工既定绩效工资额度)

该方案中,员工的绩效工资虽与公司效益和个人业绩挂钩,但仍与部门业绩有关。在暂时无法按这种方式的预算和核算的情况下,月度绩效工资总额可先由公司领导根据公司月度目标和效益的实现情况直接核定。

三:在方案二的基础上再考虑与部门业绩挂钩

如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩,则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配,然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。

(一)部门绩效工资分配(一次分配)

部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加权价值×部门月度考核系数)]×某部门加权价值×该部门月度考核系数
某部门月度奖罚金额

(二)员工绩效工资分配(二次分配)

员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数
某员工月度奖罚金额

该方案中,考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同,需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。其中,

部门加权价值系数=∑(该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数)

岗位价值系数需要通过岗位评价产生,而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一(薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级),不属考核体系的范畴。未做专门评价之前,可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话,则需要通过重新进行薪资设计加以解决。

在该方案中,公司将绩效工资首先分配到部门,再由部门分配到员工。同前面的方案相比,员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核系数有关,同时也与部门业绩有关,幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可控,并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工,员工的绩效工资不可明确预知。

四:在方案三的基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行

通常,部门经理均是与员工一起分配奖金,这样容易导致部门经理在考核员工和处理个人利益时左右为难。那么,将部门经理的考核和分配放到公司层,使之与员工考核和分配分开,可以让部门经理的利益与员工利益分开,有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。

该方案中,公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例(a%)的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外(100-a)%再在员工中进行分配。

(一)部门经理绩效工资分配(a%)

某经理月度绩效工资=部门经理可分配月度绩效工资总额/[∑(各经理岗位价值系数×各经理月度考核系数)]×该经理岗位价值系数×该经理月度考核系数
某经理月度奖罚金额

其中, 部门经理可分配月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额×a%

a% =∑(部门经理岗位价值系数)÷∑(全部经理和员工岗位价值系数)

(二)员工绩效工资分配(100-a)%

根据公司个别部门员工较少,部门业绩可能主要由部门经理完成的实际情况,本方案员工绩效工资分配考虑了一次分配和二次分配两种方案。

(1)之一,一次分配,适用。

一次分配要求由公司对所有员工进行统一评价和考核,否则考核系数不可比。

员工月度绩效工资=员工可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数
某员工月度奖罚金额

如果员工考核交由部门经理做的话,必须按方式三的方式进行二次分配,如果仍然只做一次分配的话,则只能像方案二一样,仅能对绩效工资理论值进行考核。

员工月度绩效工资=员工可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数
某员工月度奖罚金额

该方案中,员工绩效工资主要取决于公司总的经营效益和员工自己的考核系数,而部门业绩(完全由部门经理负责)无关。前者能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工,员工的绩效工资不可明确预知,幅度较大。后者绩效工资在可预知的理论值上下浮动,幅度也较小。

另外,该方案中的工资总额也不完全可控,可能有小副波动。如果评价系数大于1的员工多于小于1的员工时,会出现超支,反之则会出现节余。需要有工资调剂方案,超支从哪里开支,节余的未分配绩效工资总额又放到哪里。

(1) 之二,二次分配,将来部门大了可用

参见方案三。同方案三相比,唯一的区别就是将部门经理的绩效工资划出去了。

对于绩效工资一般能拿到吗的问题我们可以看出,我们国家规定的是在一定的条件下我们是可以拿到的。因为绩效工资颁布的原因就是为了激励员工更努力的工作,所以说只有达到了一定的条件之后绩效工资才是可以拿到的。所以说我们在工作上一定要认真。

延伸阅读:

公务员绩效工资标准有哪些?

什么是病假绩效工资?病假绩效工资怎么算?

绩效工资是什么意思

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